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10/04/2012

Delenda est Goldman Sachs ! (II)

Traduction libre de l'article Why I Am Leaving Goldman Sachs, New York Times, 14 mars 2012, de Greg Smith.

"Aujourd'hui est mon dernier jour à Goldman Sachs. Après 12 années dans cette société, d'abord en tant que stagiaire à Stanford, puis à New York pendant 10 ans, et maintenant à Londres, je pense que j'ai travaillé ici suffisamment longtemps pour comprendre la direction prise par sa culture, ses collaborateurs et son identité. Et je peux sincèrement dire que l'environnement est devenu le plus toxique et destructif que j'aie jamais vu.

En termes simples, les intérêts du client continuent d'être négligés dans la façon dont la compagnie fonctionne et pense sa façon de gagner de l'argent. Goldman Sachs est l'une des plus grandes et des plus  importantes banques d'investissement, et elle est trop consubstancielle à à la finance mondiale pour continuer à se comporter de cette façon. La firme a dérivé si loin de ce qu'elle était quand je l'ai rejointe en sortant de l'école, qu'en toute conscience je ne peux plus dire que je m'identifie avec ce qu'elle défend.

Cela peut paraître surprenant aux gens de l'extérieur, mais la culture a toujours été une part vitale du succès de Goldman Sachs. Elle était constituée de travail d'équipe, d'intégrité, d'humilité, et de tout faire pour le bien de nos clients. La culture était ce liant secret qui embellissait cet endroit et nous a permis de mériter la confiance de nos clients pendant 143 ans. Il ne s'agissait pas simplement de gagner de l'argent ; cela seul ne soutient pas une société pendant aussi longtemps. C'était la fierté et la foi dans l'organisation. Je suis triste à l'idée qu'aujourd'hui je ne vois rien autour de moi de la culture qui m'a fait aimer travailler pour cette compagnie pendant toutes ces années. Je n'ai plus ni fierté, ni foi.

 Cela n'a pas toujours été le cas. Pendant plus de dix ans j'ai recruté et formé des candidats au long de notre exigeante procédure de sélection. J'ai été l'une des dix personnes sélectionnées (parmi les 30 000 employés de la société) pour participer au clip video de recrutement, qui est présenté sur chaque campus que nous visitons dans le monde. En 2006 j'ai géré le stage de vente et de trading à New York pour les 80 étudiants sélectionnés parmi des milliers de candidatures.

J'ai comprois qu'il était temps de partir quand je me sui srendu compte que je ne pouvais plus dire aux candidats, droit dans les yeux, comme c'était formidable de travailler ici.

Quand on écrira les livres d'histoire, ils révèleront peut-être comment le Dr Général, Lloyd C. Blankfein, et le Président, Gary D. Cohn, ont perdu le contrôle de la culture de leur propore société. Je pense sincèrement que le déclin de la fibre morale de cette société constitue la menace la plus sérieuse vis-à-vis de cette société à long terme.

Tout au long de ma carrière j'ai eu le privilège d'être le conseiller de deux des plus grands hedge funds de la planète, de cinq des plus grands gestionnaires d'investissements aux USA, de trois des fonds souverains les plus importants au Moyen-Orient et en Asie. Mes clients représentent des fonds supérieurs à mille milliards de dollars. J'ai toujours ressenti une grande fierté à conseiller à mes clients ce qui est bon pour eux, même si cela revient pour la société à gagner un peu moins d'argent. Cette conception est devenue imporpulaire à Goldman Sachs, un autre signe qu'il était temps de partir.

 Comment en sommes -nous arrivés là ? La compagnie a changé de conception du leadership. Le leadership, c'était les idées neuves, montrer l'exemple et faire ce qui est bien. Aujourd'hui, si vous faites gagner suffisamment d'argent à la société (sans pour autant être un véritable assassin), vous aurez une promotion.

Trois façons de devenir directeur rapidement chez nous : a) Faire fonctionner les "haches", jargon interne pour persuader nos clients d'investir dans des actions ou produits dont nous souhaitoins nous débarrasser parce que leur rentabilité future nous apparaît faible. b) "Chasser l'éléphant" En clair : faire acheter à nos clients - dont certains sont compétents, d'autres moins - les produits qui nous rapportent le plus. Je suis peut-être dépassé, mais je ne peux vendre à mes clients des produyitys qui ne leur conviennent pas. c) Trouvez-vous une mission où votre responsabilité consiste à vendre tout produit opaque et non liquide avec un acronyme en trois lettres.

Aujourd'hui, la culture Goldman Sachs chez beaucoup de ces dirigeants est inexistante. Je participe à des réunions sur la vente d'instruments financiers à nos clients, au cours desquelles on ne consacre pas une minute à se demander comment nous pouvons aider nous clients. Il s'agit simplement de se demander comment nous pouvons gagner le maximum d'argent sur leur dos. Un Martien qui viendrait participer à ces réunions penserait que la réussite ou le bien de nos clients ne fait tot simplement partie de nos préoccupations.

 J'en suis malade d'entendre avec quel mépris les gens chez nous parlent de rouler nos clients. Ces douze derniers mois mois, j'ai vu 5 directeurs différents appeler leurs propres clients "muppets", parfois par mail interne. Même après la SEC, Fabulous Fab, Abacus, God's Work, Carl Levin, Vampire Squids ? Aucune humilité ? Incroyable. L'intégrité ? Elle s'érode. Je n'ai pas connaissance de délits quelconques, mais est-ce que les collaborateurs proposent des produits lucratifs et compliqués à nos clients indépendamment de leurs objectifs ? Certainement. En fait, tous les jours.

Je suis stupéfait que la direction ne se rende pas compte de l'évidence : si les clients ne vous font plus confiance, ils finiront par ne plus travailler avec vous. Peu importe que vous soyez brillant.

Ces derniers jours, la question la plus courante que j'entende de la part des jeunes analystes à propos des produits dérivés, c'est "Combien d'argent avons-nous pris au client ?" Ca me gêne à chaque fois que je l'entends, car elle reflète simplement le comportement de leurs dirigeants. Projetez cela dix ans dans l'avenir : pas besoin d'être un génie pour deviner que le jeune analyste entendant parler de "marionnettes", "arracher les yeux" et "se faire payer" ne donnera pas pas exactement un citoyen modèle.

Quand j'étais dans ma première année j'étais très ignorant. J'ai appris à m'intéresser aux finesses du métier, ce que sont les produits dérivés, à comprendre la finance, connaître nos clients et ce qui les motive, apprendre comment ils définissent la réussite et comment nous pouvons les aider à y pervenir.

Les moments de ma vie dont je suis le plus fier - obtenir une bourse à Stanford en venant d'Afrique du Sud, être sélectionné en finale nationale de la bourse Rhodes, gagner une médaille de bronze  en tennis de table aux Jeux Maccabi en Israël, connus comme les Jeux Olympiques juifs - sont tous arrivés par le travail, pas par des voies détournées. Aujourd'hui Goldman Sachs c'est trop de voies détournées et pas assez de réussite. Ca ne me va tout simplement plus.

J'espère que ceci peut servir d'alarme au conseil d'administration. Rendre à nouveau le client le centre de notre activité. Sans clients, personne ne gagne d'argent. En fait, on n'existe plus. Eliminez les gens moralement perdus, indépendamment de l'argent qu'ils font gagner à la société. Remettez la culture sur les bons rails, afin que les gens veuillent travailler à nouveau ici pour les bonnes raisons. Ceux qui ne s'intéressent qu'à l'argent qu'ils gagnent ne soutiendront pas cette société, ni la confiance de ses clients, pendant très longtemps."

Greg Smith démissionne le 14 mars de son poste de directeur exécutif et responsable des produits dérivés en Europe, Moyen-Orient et Afrique. 

Delenda est Goldmans Sachs ! Première partie sur ce blog

I want to work at Goldman Sachs un clip bref et clair qui en dit presque aussi long.

GOLDMAN SACHS' RESPONSE TO MARCH 14, 2012 NEW YORK TIMES OP-ED  et pour être équitable, la réponse de Goldman Sachs.

 

 

13:41 Publié dans Economie, Futur | Lien permanent | Commentaires (0) | Tags : finance futur, toxique, toxic | |  del.icio.us | | Digg! Digg |  Facebook |

22/03/2012

Ma tribu est une chaîne de Markov

Ce matin le groupe des chasseurs a encore changé de lieu. Je ne les vois pas près de la rivière, ils ne sont pas non plus sur le Grand Pré ; ils ont du prendre par la forêt et je vais peut-être les voir ressortir à l'opposé du ravin. Ou pas.

Ma tribu me donne le tournis. Il y en a toujours un pour inventer quelque chose, aller à un endroit nouveau, rapporter une nouvelle plante. Je ne sais pas comment ils font. Quand j'essaie de les comprendre, ça me fait mal dans la tête. Hier ils sont ici, demain ils sont là, et je ne vois jamais le chemin.

Leurs groupes sont changeants. Parfois le groupe des chasseurs est nombreux, parfois ils ne sont que quelques-uns. Parfois les mères au village sont très actives, parfois on ne les voit pas bouger, simplement parler entre elles.

Ma tribu parle beaucoup. Pas seulement le soir, quand tout le monde rentre avant que les esprits reprennent possession de la nature, pour partager les émotions de la journée. Non, ma tribu parle tout le temps. J'ai du mal avec ça. Je sais parler, mais les mots ne sortent pas. Je tremble qu'un jour on me chasse, parce que je ne leur parle pas. Eux pourtant me parlent, dans chacun de leurs gestes. Je les connais par coeur, je les ai tous dans ma tête, je suis fait d'eux. Parfois, ils s'imposent à moi, ils me font mal. Ma tribu me fait souffrir. Chaque jour je cherche à leur dire, à leur offrir quelque chose, mais je ne trouve pas.

Alors je continue à faire mes dessins sur des écorces, là-haut sur le promontoire. J'ai toutes les courbes en moi, tous les mouvements, les ombres et les couleurs. Je les trace parfois sur des écorces, dans le sable, d'un seul mouvement fluide. Mais ma tribu n'a pas besoin de mouvements fluides. Ma tribu me nourrit, elle me protège. Que fais-je pour elle ?

Hier Lembod n'est pas rentré. La tribu en a très peu parlé, tout le monde avait l'air de savoir ce qui s'était passé, je n'ai pas osé demander. J'aimais beaucoup Lembod ; il parlait peu. Il aimait les arbres de la forêt et les chemins solitaires. Il était près des chevaux. Les chevaux, même sauvages, lui obéissaient. Un jour j'ai vu un étalon sauvage venir vers lui, comme pour lui parler, et faire un mouvement de la tête devant lui. Je me souviens du mouvement. Hier soir je ne pouvais pas pleurer, personne ne pleurait. Mais ce matin je suis seul et mes larmes roulent et tombent sur mes encres.

Cheval, ChauvetAlors je suis allé dans la Caverne des Ancêtres, où tout le monde hésite à entrer. J'ai fait les mouvements fluides et j'ai tracé le cheval de Lembod avec mes larmes, en trois têtes qui font le mouvement. Et ce soir je suis allé chercher ma tribu en tremblant, pour leur montrer le cheval-de-Lembod-qui-est-Lembod. Alors le Shaman a prononcé de nombreux mots, et la tribu aquiesçait. Je n'ai pas compris leurs mots, mais en partant ils m'ont tous serré dans leurs bras comme si je leur avais fait un grand cadeau. Ma tribu est une chaîne de Markov.

20/01/2012

Le cerveau Bayésien, c'est Jack Bauer.

"- Alors, Jack, cette réponse ?

- Je vous demande une minute, M. le Président

- Il me faut une solution maintenant Jack : dois-je décider d'annuler la frappe nucléaire en cours ?

- Juste une minute M. le Président, et je vous donne la solution définitive."

 

Le paradigme Bayésien (dont je vous ai parlé il y a peu) s'infiltre dans les sciences cognitives comme l'eau d'Evian dans les couches granitiques : il aura fallu quelques milliers d'années, mais un jour ou l'autre, ça vient à la surface. Le problème avec les (nouveaux) paradigmes, c'est qu'ils méritent un peu d'explication. Dont acte.

multicolor.jpgImaginez qu'on vous présente un sac de billes. Vous avez (entre autres) la notion de contenant/contenu, et votre outil personnel de reconnaissance de forme vous permet de deviner qu'il y a dans ce sac souple des objets arrondis : dès la première fraction de seconde, votre cerveau s'est emparé de cette vision pour la remâcher à sa guise ; mais oublions un instant ce travail réalisé en tâche de fond pour nous concentrer sur les événements et votre réaction intellectuelle.

La personne qui gère le test plonge alors une main dans le sac et en ressort une bille rouge, qu'elle pose à côté du sac. Vous êtes brièvement absorbé par la vision de cette bille rouge, que vous dépiautez rapidement en taille, couleur, brillance, texture, poids apparent et quelques autres facteurs. La personne plonge à nouveau la main dans le sac, et en sort une deuxième bille rouge, apparemment semblable en tous points à la première, qu'elle pose également. Vous notez également cette bille rouge. La personne recommence, et sort une troisième bille rouge.

A ce moment du test, on est tenté de comparer le fonctionnement des probabilités classique d'une part et  bayésienne de l'autre. La probabilité classique indique que la probabilité de tirer à nouveau un bille rouge est de 3/3=100%, donc une certitude totale. L'inférence bayésienne, elle, va plutôt dire que cette probabilité est "très élevée", nous y reviendrons. 

multicolor2.jpgLa personne pousse alors sur le côté le sac et les billes rouges, et vous présente un deuxième sac, très semblable au premier. Instantanément, vous envisagez qu'il s'agit d'un deuxième sac de billes rouges. La personne plonge sa main dans le sac, et tire une bille bleue. A ce moment du test, la logique bayésienne est perdue : ce résultat infirme la supposition qui vient d'être faite, et induit un véritable trouble. La logique classique, elle, n'est en rien gênée, et considère que la probabilité de tirer à nouveau une bille rouge est de 3/4=75%. Disons momentanément qu'il y a avantage à la logique classique, car toute solution proposée, même erronée, est considérée comme meilleure que pas de solution du tout.

La personne tire alors une deuxième bille : bleue également. Votre cerveau bayésien fonctionne alors furieusement, et génère ou accède un certain nombre de modèles : le modèle "sac de billes", le modèle "sac de billes de la même couleur", le modèle "ensemble de sacs de billes d'une même couleur mais de couleurs différentes" : ces modèles vous permettent de calculer que la probabilité bayésienne que la prochaine bille soit bleue est très élevée ; en revanche, le modèle classique dit toujours que la prochaine bille sera rouge, avec une probilité de 3/5=60%. Notez bien que ces deux calculs contradictoires cohabitent en vous, et que ça ne vous pose aucun problème. L'aide au test plonge une troisième fois la main, et la troisième bille est bleue : la partie bayésienne en vous exulte, mais elle ne se borne pas à cela : non seulement elle accorde un satisfecit supplémentaire à l'étagement de modèles décrit ci-dessus (on aurait dit "+1" chez FaceBook :)), car il a correctement permis de prédire un événement, mais en plus les divers mécanismes qui ont conduit à la création desdits modèles, eux aussi, reçoivent un +1. L'aspect exultation est géré par un minuscule mais notable afflux d'endorphines : la notion de plaisir est indispensable au cerveau bayésien.

multicolor3.jpgArrive un troisième sac. Votre cerveau classique prévoit que l'on va tirer une bille rouge, ou une bille bleue, avec des probabilités égales de 50%. Votre cerveau bayésien ne prévoit rien du tout, et signale qu'il est urgent d'attendre, car il va proposer une solution à haute probabilité ; à cet instant précis, si votre cerveau était contraint de choisir une solution, il ne disposerait que de la solution classique.

La main plonge dans le sac, et en tire une bille jaune. Instantanément, votre cerveau bayésien annonce : "C'est un sac de billes jaunes !" en précisant que cette prédiction est affectée d'une haute probabilité. L'aide plonge à nouveau la main dans le sac et ressort une bille... jaune. Votre cerveau bayésien exulte à nouveau, et accorde tout un tas de "+1" aux mécanismes ci-dessus, ainsi qu'au mécanisme qui préconise de ne pas faire de prédictions dans certaines circonstances. Votre cerveau classique, lui, s'est pris une tannée ; mais il s'en fout complètement, car lui n'a pas de mécanisme de "+1" ou "-1", pas de libération d'endorphine, rien : le cerveau classique, c'est froid, c'est simple, c'est rapide, mais c'est pas prêt de changer, c'est un week-end au Havre.

Le cerveau bayésien est bien plus aléatoire : on a vu qu'en deux moments, il est incapable de fournir une solution. En revanche, quand il frappe, il frappe juste. C'est que lui, à la différence du cerveau classique, est capable d'apprendre : dans cette expérience, il a appris (ou invoqué s'il la connaissait déjà) la notion de sac de billes, qu'il a ensuite correctement appliquée pour prédire l'avenir. Prédire l'avenir est l'essence de la compréhension, terme qui convient mal à la pensée classique. Le cortex bayésien est exigeant en moyen de traitement de l'information : on a vu que pour sortir une prédiction valable, il a fallu découvrir et stocker la notion de sac, la notion de sac de billes de même couleur, et sans doute bien d'autres éléments qui n'apparaissent pas ici ; tout cela est exécuté en "tâche de fond" comme disent les informaticiens, ce qui n'obère donc pas la pensée consciente, mais exige des moyens de calcul et de stockage de l'information démesurés par rapport à la logique non bayésienne ; on peut donc suspecter toute créature équipée d'un cerveau anormalement développé pour sa taille d'en avoir les capacités.

Cette exigeance en matière de moyens de calcul n'est pas la seule faiblesse du cerveau bayésien, loin de là. Comme il a une énorme capacité à employer l'inférence "sachant que", il va, dans le doute, chercher furieusement tous les événements passés qui pourraient avoir une relation avec la question posée ; notons qu'à chaque fois qu'il infère sur un événement passé, il va augmenter ou diminuer la valeur de la probabilité annoncée ; il va également retarder le moment de rendre son verdict. C'est pour cette raison qu'un cerveau bayésien annonce des probabilités de survenance "molles", car résultat d'un nombre éventuellement élevé de calculs d'inférence. Le cerveau bayésien propose donc rarement des solutions absolument sûres, il se contente fréquemment de "raisonnablement sûr". On peut même imaginer que, au bout d'un certain nombre d'inférences, si le résultat atteint une valeur supérieure à un seuil donné (caractéristique de l'individu), il arrête ses calculs et offre sa réponse.

S'il ne trouve rien de déterminant, il va empiler les échecs de ses recherches pour aboutir à une plausibilité très faible de sa réponse : il fait de l'auto-censure, situation extrêmement grave pour un décisionnaire. Mais ce n'est pas tout : s'il manque de clairvoyance (entendez : capacité à reconnaître si telle ou telle bribe de connaissance a vraiment un rapport avec le sujet), il ne saura jamais trouver la bonne solution, alors même que le cerveau voisin, doté des mêmes souvenirs, mais ayant mieux géré les attributs, saura rapidement élaguer l'information inutile, et saura donc aboutir à une réponse plus plausible, et plus vite. Bayésien c'est puissant, mais c'est difficile à régler : c'est une après-midi en Ferrari. Enfin il y a d'autres soucis attachés à cette méthode, dont nous parlerons... plus tard :).

bauer-phone.jpgAinsi le cortex bayésien montre à la fois sa performance, et ses faiblesses : alors que le cerveau classique fournit des réponses en toute circonstance, avec une adéquation à la réalité de qualité très variable, le cerveau bayésien est parfois incapable de fournir une réponse, ce qui est grave ; ce point à lui seul explique pourquoi le cerveau au cours des âges a conservé la logique classique, sur laquelle il peut se rabattre en cas de défaillance du bayésien. En revanche, l'adéquation des réponses du bayésien à la réalité, quand il en fournit, est meilleure ; mieux encore, il est fréquemment capable de se noter lui-même, c'est-à-dire d'attribuer une plausibilité à sa propre prédiction. Enfin il est capable de conseiller, et même de proposer une action en vue d'augmenter la plausibilité de ses déductions. Le cerveau bayésien, c'est Jack Bauer, y compris le téléphone portable.

Plus d'info sur Wikipedia :

Inférence bayésiennethéorème de Bayes.

NB : Marble bags courtesy of Flowerpress.