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01/01/2011

Croyances, faits, opinions : le charbon de la décision.

Un organisme complexe quel qu'il soit dispose d'un ensemble de fonctions qui gèrent ses relations avec son environnement. Mais plus un environnement est riche d'opportunités, plus il est riche de dangers, et cette simple constatation va impliquer plusieurs conséquences directes.

 

Tout d'abord on ne peut plus s'appuyer sur les régulations des seuls sous-systèmes pour gérer les risques : chaque sous-système est capable de gérer sa propre fonction, mais pas de faire évoluer l'individu pour qu'il réponde à une situation, et il faut donc créer un site de prise de décision centralisé. Prenons l'exemple d'un homme essoufflé : s'il s'agit d'un sportif en train de courir, plusieurs sous-systèmes sont en train d'adapter leurs paramètres aux circonstances de course, tels que rythme cardiaque, ventilation, transpiration, etc. L'ensemble de ces réactions basiques gère parfaitement la situation. Si en revanche il s'agit d'un alpiniste qui est monté à 6 000 m d'altitude sans acclimatation suffisante, le manque grave d'oxygène à cette altitude ne pourra être géré par ces mêmes systèmes, et pour survivre il faut prendre une décision d'ensemble : redescendre dans la vallée. Plus un individu est opportuniste et réactif, évoluant dans un milieu riche, plus son mode de prise de décision centralisé prend de l'importance.

 

Une fois doté d'un mode de prise de décision centralisé, avec vraisemblablement un organe dédié, un individu en profite pour prendre toutes sortes de décisions par le biais de cet organe : dois-je me mettre à l'ombre ou au soleil, dois-je manger ce fruit ou pas, etc. Chacun sait que l'indécision est une situation potentiellement dangereuse, au point que "mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision du tout". Or un environnement riche offre bien plus d'interrogations que de réponses. Si je mange ce fruit que je n'ai jamais vu, vais-je tomber malade ? Le sous-système de prise de décision doit être capable de fournir une réponse (donc une décision) quel que soit son niveau de connaissance, et même de compétence. Quand celles-ci apple-full.jpgfont défaut, le sous-système doit fournir une réponse, peut importe laquelle. Si rien n'est disponible pour orienter cette décision, le système de réflexion puise dans ses propres ressources et prend une décision arbitraire. Sur la base de quoi ? D'un ensemble de règles propres à l'individu, et indiscutables, du type "Je crois que seuls les fruits ronds et rouges sont bons pour moi". Peu importe que cette règle soit vraie ou fausse ; tout simplement parce que selon la forêt dans laquelle se trouve l'individu, cette règle se révèlera vraie ou fausse ; et parce qu'il vaut mieux manger de temps en temps des fruits mauvais que de rester interdit dans une clairière face à un fruit rond, affamé et incapable de réagir. Cet ensemble de règles est caractéristique des systèmes qui cherchent à survivre : ce réservoir se constitue lors de l'apprentissage de l'individu. Cet ensemble de règles internes a de nombreuses propriétés, mais particulièrement il doit être indiscutable par son propriétaire, et suffisamment étendu pour répondre à une infinité de situations inconnues. Ce sont nos croyances.

 

A l'autre bout du spectre, il y a les faits. Ceux-là proviennent de l'extérieur, du passé, et ils sont implacables : "J'ai de nombreuses fois mangé ce fruit et je ne suis pas tombé malade". Ce fait, noté dans la mémoire forcément asbanana-1.jpgsociée au système de prise de décision, permet à celui-ci une réponse instantanée et donc facile. Mais il est vraisemblable que ces faits, un jour ou l'autre, vont se trouver en contradiction ("ce fruit long et jaune ne me rend pas malade") avec les croyances ("et pourtant je crois que seuls les fruits ronds et rouges sont bons"). Le système de prise de décision doit donc être capable de favoriser soit l'un, soit l'autre, et cela sans délai. La solution la plus simple, quand un fait contredit visiblement une croyance, est de le déposer dans un cantonnement spécial où sa valeur sera testée ; si ce fait se répète, alors il entraînera un ensemble de modifications qui se termineront par une exception à la croyance générale. Tout système cognitif est en mesure de gérer des exceptions, éventuellement en grand nombre ; une règle, munie d'exceptions, n'est toujours pas discutable.

 

Mais à force de gérer faits, croyances et conflits qui en dérivent, le système de prise de décision finit par être capable de réflexion, et il génère un troisième type d'objet, les opinions : "Mes frères ont tous mangé ce fruit sans être malades, alors il doit être bonGreenApple.jpg pour moi aussi". Cette troisième source de décision possible implique une réflexion, très exigeante en ressources et en temps ; en revanche, elle est un complément bien pratique aux deux modes précédents, puisqu'elle permet, dans certains cas, d'offrir une réponse à la fois mieux adaptée que les croyances (qui ne sont justes qu'une fois sur deux) ou les faits (qui sont généralement indisponibles si l'on tombe sur une situation nouvelle) ; ce troisième choix possible souffre de plusieurs imperfections : Ai-je bien un souvenir précis des faits sur lesquels je me base ? Le raisonnement que je fais est-il valable ? Ces imperfections probables en font le moins bon choix, et cela d'autant plus qu'une opinion peut sembler contredire à la fois les croyances et les faits ; ce troisième mode est donc une roue de secours du processus, fréquemment affecté du plus mauvais coefficient de conapple[1].jpgfiance.

 

Car ces trois systèmes sont condamnés à entrer en conflit, éventuellement plusieurs fois par jour ; tout conflit impose de nouvelles "règles pour gérer les règles", que l'on pourrait appeler "méta-règles" ; et chacun est habitué aux expressions du type "Vous êtes sûr de votre raisonnement ?" qui non seulement soulignent que tout raisonnement n'a qu'une valeur partielle, mais aussi que l'esprit doit être en mesure de gérer activement le conflit entre les trois modes de décision.

 

Croyances, opinions et faits sont les trois sources qui nous permettent de prendre une décision consciente ; nos esprits sont équipés pour gérer leur coexistence, leurs conflits, et leurs enrichissements respectifs.

11:20 Publié dans Ethologie humaine appliquée | Lien permanent | Commentaires (3) | |  del.icio.us | | Digg! Digg |  Facebook |

Commentaires

Ne faut-il pas donner un peu plus de place au sous-système émotionnel ? Celui-ci joue un rôle primordial dans de nombreuses décisions, tant sur le plan individuel que collectif

Écrit par : Aerobar | 02/01/2011

Très juste mon cher Aerobar : les émotions jouent un rôle considérable dans nos prises de décision. Mais elles le font généralement sans que cela parvienne au niveau conscient, et nous sommes bien à la peine quand il s'agit d'expliquer pourquoi nous achetons cette voiture rouge, alors que cette voiture grise aurait bien miex fait l'affaire. C'est pour cette raison que j'ai pris soin de dire "prendre une décision consciente". Si l'on veut être plus complet, c'est-à-dire évoquer toutes les prises de décision, on devrait aller jusqu'à la génération des réflexes, forme totalement inconsciente de décision. Ce modeste papier se cantonne au petit domaine du concient humain, et particulièrement à la confusion qui est souvent faite entre les opinions et les croyances.

Écrit par : E2100 | 02/01/2011

c'est carrément un web site remarquable. De la sorte j'envoie ca sur les reseaux sociaux

Écrit par : assurance auto | 29/08/2012

Les commentaires sont fermés.